BDO : Bâtir des liens

UN ENGAGEMENT QUI SE DISTINGUE

Les relations interpersonnelles ne viennent pas spontanément à l’esprit quand on pense aux comptables. C’est pourtant le mot d’ordre qui circule entre les associés, les gestionnaires et les employés de BDO au Canada. Pour le cabinet de services professionnels, la création d’une culture de valorisation des personnes est en tête de liste des priorités. En fait, le PDG canadien de BDO, Keith Farlinger, estime qu’il s’agit des fondements de la vision de la société ainsi qu’une façon de rassembler les employés répartis dans quelques 95 bureaux.

« Nous avons eu la vision d’un cabinet engagé à se distinguer par les relations qu’il entretient avec ses employés, ses clients et ses communautés, explique M. Farlinger. BDO est unique dans le monde de la comptabilité en ce sens que nous sommes présents dans plus de 95 communautés du Canada — les relations interpersonnelles sont au cœur de notre mission. »

« C’est une question d’équilibre, précise Emree Siaroff, directeur général, Capital humain, BDO. Nous devons préserver l’esprit entrepreneurial des associés qui dirigent les différents bureaux, mais tout en nourrissant le sentiment d’appartenance des employés au cabinet. En outre, puisque nos employés constituent notre véritable atout, il est essentiel de les valoriser, de bâtir un lien et de solliciter leur engagement. »

ÉTABLIR LA BASE

Il y a trois ans, M. Farlinger et son équipe de direction ont dû reconnaître qu’afin d’établir une relation importante avec les employés, ils devaient définir un point de départ. Ils devaient entreprendre de découvrir les forces et les faiblesses de l’organisation. Pour ce faire, BDO a confié à Aon Hewitt Associates le mandat de mener le tout premier sondage auprès des employés, suivi de groupes d’orientation à l’échelle nationale.

4 080 CARTES VIRTUELLES ET 908 RÉCOMPENSES REMISES

« Je crois que les cartes virtuelles sont l’outil d’entreprise le plus brillant et compétent qu’il m’est arrivé de voir en 31 ans de carrière. »

TED HARGREAVES, ASSOCIÉ DIRECTEUR, BDO

Les résultats ont révélé qu’il y avait effectivement place à amélioration. Principaux secteurs à améliorer : reconnaissance des efforts des employés; meilleure planification du cheminement professionnel; rétroaction claire relative au rendement. Une autre révélation clé dénonçait les niveaux d’engagement des gestionnaires inférieurs à ceux de leurs subordonnés.

« Dans le milieu comptable, nous mettons souvent l’accent sur les problèmes plutôt que sur les bons coups, explique M. Farlinger. Nous vérifions le travail à la recherche d’erreurs, ce qui est tout à fait contraire aux principes de la reconnaissance. »

« Nous devions changer la culture et la mise en place d’un nouveau processus ne suffisait pas, ajoute M. Siaroff. Nous savions que ce serait toute une aventure; un changement de culture est un processus à long terme. Outre un nouveau programme, il fallait assurer la formation et l’adhésion de tous à cette initiative. »

Constatant la nécessité de créer une plateforme de reconnaissance capable de s’harmoniser à la vision et aux valeurs du cabinet et capable de les appuyer, BDO a fait appel à O.C. Tanner. Il s’en est suivi un partenariat entre les deux organisations et l’adoption par BDO d’une nouvelle culture; celle de la reconnaissance. Ce nouveau concept allait se répandre dans toutes nos sphères d’activité, de la manière dont BDO recrute de nouveaux talents jusque dans la manière de les maintenir en fonction.

Grâce à ce partenariat, le concept « Vous faites la différence » a été mis sur pied et intégré aux initiatives d’engagement, de communication et de formation du cabinet.

SOLLICITER LES LEADERS

Au Canada, les 380 associés BDO sont des leaders du cabinet. La création d’une culture de reconnaissance a d’abord exigé un engagement de leur part à accueillir la nouvelle orientation. C’est à l’occasion de l’Assemblée générale annuelle du cabinet avec ses associés que la nouvelle vision, les nouvelles valeurs et le concept « Vous faites la différence » ont été présentés pour la première fois. Le message clé : concrétisons notre vision et nos valeurs par des comportements que les clients pourront remarquer.

Une émission en direct sur le Web assurant le suivi auprès des 95 bureaux soulignait le besoin essentiel de l’entreprise d’accroître la qualité et la fréquence des efforts de reconnaissance, et invitait les associés, les directeurs et les cadres supérieurs, les dirigeants et les ambassadeurs à participer à la formation en ligne interactive sur la reconnaissance offerte par O.C. Tanner.

Cet engagement à « assurer la croissance du personnel » a été renforcé par une attestation d’engagement signée par tous les associés du cabinet. Comme on pouvait s’y attendre, les associés font maintenant partie des plus grands partisans de la reconnaissance, aux premières loges des répercussions de l’appréciation sur leurs équipes.

« C’est stupéfiant de voir un concept abstrait se concrétiser, affirme Jeanne Mills, associée de BDO et grande partisane du concept. Pouvoir lier la reconnaissance à notre vision et à nos valeurs rend l’exercice beaucoup plus efficace. »

« Recevoir une récompense m’a vraiment fait sentir comme faisant partie de l’organisation. Oui, c’est bien ma place. »
Warda Chaudhary,
Spécialiste principale des TI, BDO

Paul Sanga, autre associé de BDO, est d’accord. « La reconnaissance permet de maintenir l’engagement des employés tout en s’assurant que ceux qui tardent à joindre le mouvement deviennent plus engagés et aspirent à devenir des employés d’initiative. »

À ce jour, les résultats sont révélateurs à tous les niveaux. Il existe une corrélation directe entre les bureaux qui affichent un haut niveau d’engagement et qui réussissent bien en matière d’appréciation, de leadership efficace, de gestion du rendement et de perspectives de carrière. Dans l’espace d’une année, le facteur d’engagement défini par « J’ai reçu la reconnaissance appropriée au-delà du salaire et des avantages sociaux pour ma contribution et mes réalisations » au bureau national a connu une hausse de 19 %, alors que l’engagement de l’ensemble des autres régions s’est amélioré de 10 %.

Pour Paul Robitaille, directeur principal, la reconnaissance crée un excellent environnement de travail. « Pas une minute je ne regrette être au travail. L’environnement et la reconnaissance qu’offre notre bureau rassemblent les gens. »

À sa première année avec le cabinet, Elizabeth Alexander, vérificatrice adjointe intermédiaire, affirme qu’elle se sent valorisée par les associés et les directeurs de son bureau.

« Je sens que les gens ont du respect tant pour la personne que l’employé, déclare M Alexander. Ils veulent participer à votre croissance et à votre apprentissage dans votre domaine et les secteurs qui vous intéressent. »

Warda Chaudhary, spécialiste principale des TI auprès du cabinet, signale que « Par la reconnaissance, je peux me réévaluer et me dire, “Bon, j’ai fait du bon travail qui m’a valu de la reconnaissance. Peut-être devrais-je continuer dans cette voie.” Cela permet une évaluation constructive de soi-même, imitée par d’autres qui tiennent eux aussi à être reconnus. »

Demandez à Ted Hargreaves, associé directeur, BDO ce qu’il en pense et il vous affirmera catégoriquement que c’est l’un des éléments clés du haut rendement de sa région. « Comment cette nouvelle orientation a-t-elle contribué à notre succès? Ma région connaît une croissance de l’ordre de 12 %. En temps de récession, c’est phénoménal. »

CRÉATION DE LIENS

Le succès de cette nouvelle orientation était tellement important pour M. Farlinger et son équipe de direction qu’ils ont décidé d’en faire une tournée, littéralement. « Pour établir une relation, il faut connaître les gens, indique M. Farlinger. Nous avons donc visité 80 de nos bureaux. Nous avons conversé avec le personnel à propos de l’orientation du cabinet et de l’importance d’établir une relation avec eux. Nous les avons ensuite invités à nous parler de ce que nous pourrions améliorer dans notre culture. »

M. Farlinger et son équipe ont créé un blogue à propos de leur excursion à l’échelle du pays; ils planifient d’autres tournées pour continuer à passer le mot.

« Notre stratégie harmonise l’engagement de nos employés à la croissance et à la réputation, explique M. Siaroff. Tant que nous restons constants et attentifs, nous sommes dans la bonne voie. »

Une voie qui convient à M. Farlinger. « Nous établissons des relations avec nos employés qui vont au-delà des heures de bureau. Ils sont importants pour nous en tant que personnes. Nous avons à cœur leur carrière et les autres enjeux de leur vie qui ont un effet sur leur quotidien. Notre culture est beaucoup plus attentionnée que par le passé. »

De toute évidence, pour BDO, ce n’est que le commencement.

CONSEILS DE COMMUNICATION

Avec 95 bureaux répartis au Canada, il est difficile de transmettre un message uniforme. Dans le cadre du lancement de la nouvelle vision, des nouvelles valeurs et du concept « Vous faites la différence », la direction a uni tous les bureaux à l’occasion d’une vidéoconférence intitulée « Une conversation ». Chaque bureau a été invité à organiser des activités de promotion du travail d’équipe et à discuter davantage des éléments abordés au cours de la vidéoconférence. « Après la conférence, nous avons eu un long échange, indique Brooke Schwarz, administratrice du programme. Tout le monde a pu prendre la parole, poser des questions et obtenir des réponses. Ensuite, nous sommes allés jouer au curling. »

Jeff Stirling, directeur du marketing de BDO, et Alicia DeFreitas, directrice principale, service national de la rémunération globale, offrent des conseils sur l’utilisation d’outils de communication efficace au-delà du courriel.

1
OFFRIR D’AUTRES MOYENS VIRTUELS D’ÉTABLIR UN LIEN

Initialement imaginé comme un moyen pour M. Farlinger d’interagir avec le personnel, le blogue interne de l’entreprise, One Forum, a atteint une telle popularité que les employés l’utilisent régulièrement pour reconnaître les réalisations de collègues et tenir le cabinet au courant des gestes posés par les bureaux dans leurs communautés.

2
TRANSFORMER UNE ANNONCE EN ÉVÉNEMENT

Pour le lancement de nouveaux programmes, des trousses accompagnées d’aide-mémoire et de FAQ sont transmises à l’associé directeur du bureau pour qu’il puisse organiser une réunion de bureau ou en discuter en groupe à l’heure du lunch.

3
PARTAGER LES RÉUSSITES

Un bulletin trimestriel distribué à tout le personnel, Unité, met en lumière l’excellence individuelle. M. Robitaille en explique l’effet « Selon moi, le partage d’un cas de réussite fait partie de la reconnaissance. Cela engendre une responsabilisation à l’égard de la poursuite de l’excellence et devient la nouvelle réalité, la nouvelle norme. »

4
CRÉER UN RÉSEAU D’AMBASSADEURS

Au pays, 75 ambassadeurs de la reconnaissance ont été désignés pour assurer le maintien de la reconnaissance dans chaque bureau. Ces ambassadeurs ont reçu un soutien par l’entremise de guides et d’un réseau communautaire qui leur permet de garder facilement le lien et de partager les meilleures pratiques et idées.